Interview

George Wiegel:

"Zoektocht naar nieuw publiek is

voor alle orkesten van levensbelang"

© Aart van der Wal, november 2018

	Edison Publieksprijs 2018

Afgelopen zondag, 11 november, was een afvaardiging van het Rotterdams Philharmonisch Orkest (RPhO) te gast in het tv-programma Podium Witteman. Dat komt helaas niet zo vaak voor, mogelijk door de fysieke en daardoor 'duurdere' afstand tussen Hilversum en de stad aan de Maas (zo bezien is het Koninklijk Concertgebouworkest beduidend in het voordeel). Maar de aanleiding was er ook naar: de Edison Klassiek Publieksprijs 2018, die werd uitgereikt aan de algemeen directeur van het orkest, George Wiegel. Een maand eerder kon het publiek stemmen op een van de genomineerde albums. Het werd 'The Rotterdam Philharmonic Orchestra Collection', op onze site ook positief besproken door Maarten Brandt. Live-opnamen die tot stand waren gekomen onder de toenmalige chef-dirigent, Yannick Nézet-Séguin. Deze zeer succesvolle Canadees (hij mag zich tot de absolute topdirigenten rekenen) had in 2008 het stokje overgenomen van een andere coryfee: Valery Gergiev. En nu is er dan de uit Israel afkomstige Lahav Shani die al bij zijn eerste debuut zeer hoge ogen gooide. Een musicus die niet alleen als dirigent maar ook als pianist zijn mannetje staat. Zo speelde hij onlangs in de Jurriaansezaal een programma vol met virtuoze solowerken van Skrjabin, Prokofjev en Moesorgski en deed meer dan voortreffelijk. Daarmee heeft het orkest niet alleen een veelbelovende chef-dirigent, maar ook een gerenommeerde pianist in zijn midden, wat bovendien in het domein van de kamermuziek nieuwe en zeker fascinerende perspectieven opent. Dat Shani in de toekomst menigmaal vanachter de vleugel het orkest leid in een pianoconcert ligt evenzeer in de lijn der (hooggespannen) verwachtingen.

Publiekslieveling
Niet alleen in ons land is het orkest uitgegroeid tot een ware publiekslieveling, ook in het buitenland staat het hoog op de agenda van impresariaten en publiek. De talloze buitenlandse tournees hebben dat in de afgelopen jaren, maar ook nog vorige maand duidelijk bewezen. De recensies zijn zonder uitzondering laaiend enthousiast , ook in steden waar men op dit gebied toch wel wat gewend is; zoals in de Europese metropool van de klassieke muziek: Wenen.

Fijne neus
Het orkest heeft doorgaans een zeer fijne neus getoond voor de juiste man of vrouw op de juiste plaats. Dat is uiteraard in hoge mate bepalend geweest voor de klankcultuur zoals die zich geleidelijk aan heeft ontwikkeld tot wat zonder schroom het topsegment mag worden genoemd. Die fijne neus gold uiteraard ook de 'ideale' chef-dirigent. Immers, ook hij drukt een belangrijk stempel op de verdere ontwikkeling. Maar ook de meer dan uitstekende 'werkakoestiek' heeft een rol van betekenis gespeeld, zoals ook de bedrijfsorganisatie een belangrijke steen heeft bijgedragen aan dat succes.

Nieuwe directeur
In mei 2015 werd het in de pers aangekondigd: George Wiegel werd de nieuwe algemeen directeur van het RPhO en daarmee de opvolger van Hans Waege. Wiegel kende al ruimschoots het klappen van de zweep, als directeur van Het Gelders Orkest in Arnhem. Hij leek geknipt voor een sleutelrol in het door sommigen als 'lastig' gekwalificeerde orkest. Want ga maar na: Wiegel moest in Arnhem opboksen tegen de het orkest opgelegde halvering van de subsidie, kon weinig anders dan vervolgens een ingrijpende reorganisatie doorvoeren en zag zich bovendien voor de taak gesteld om, werkend vanuit een onrustige omgeving, meer publiek aantrekken.
Maar er was meer: Wiegel, Rotterdammer van huis uit, was ooit zelf maar liefst twaalf jaar lang trombonist bij het RPhO geweest, kende dus het orkest als het ware van binnenuit en zou, nu in een geheel andere functie, een deel van zijn oud-collega's weer tegenkomen. Het moest wel de nodige synergie opleveren: zijn ervaring als musicus en als manager. Voor zijn aantreden zei hij het al: "Door mijn achtergrond snap ik de belangen van musici en met hun belangen in gedachten kan ik denk ik goed uitleggen wat er moet veranderen en waarom."

George Wiegel

Ja, er moest in Rotterdam wel het een en ander veranderen, nadat Waege, geplaagd door veel weerstand tegen zijn revolutionaire ideeën, uiteindelijk het veld had moeten ruimen. Waar nog bijkwam dat Yannick in diezelfde maand mei te kennen had gegeven zijn contract met het orkest na 2018 niet te verlengen. En alsof dat nog niet genoeg was waren er de teruglopende bezoekersaantallen, die ook nog eens gepaard gingen met stijgende loonkosten. Het ligt al ver achter ons, maar nog in 2014 maakte het orkest een verlies van een slordige 500.000 euro.

Wiegel legde de vinger op de zwakke plek door te stellen dat de tijden wel waren veranderd, maar de orkesten niet. Meer vrije tijd, meer concurrentie, te weinig afstemming op wat het publiek wilde, te weinig efficiency en te weinig betrokkenheid van de musici bij wat er zoal in als buiten het orkest gaande was. Voor Wiegel stond het als een paal boven water: de musici moesten bij de noodzakelijke veranderingen worden betrokken, ze niet passief ondergaan. Wat ook vaststond: het profiel van de nieuw te kiezen chef-dirigent moest goed aansluiten bij dat van de zojuist benoemde directeur. Hoe zouden ze anders vruchtbaar samen kunnen werken?

We zijn intussen tweeënhalf jaar verder en was het tijd om met George Wiegel in gesprek te gaan. Hoe staat de vlag er nu bij en wat zijn de ideeën? Hoe ziet hij de toekomst van het orkest? George Wiegel is aan het woord.

Luxe
"Het Rotterdams Philharmonisch heeft de luxe gehad van twee chef-dirigenten uit het absolute topsegment: Valery Gergiev en Yannick Nézet-Séguin. Maar vlak oude knarren waaronder James Colon en David Zinman niet uit. Als je met hen praat besef je pas goed wat voor kennis en visie achter hun dirigeren schuilgaat. Wat ze horen, waarover ze nadenken, hoe ze een partituur lezen en wat ze daarin vinden, maar ook wat ze in het orkest vinden en hoe ze die op zich zo gescheiden werelden op elkaar leggen. Let wel: ze hebben eerst iets in hun hoofd en dat vervolgens vormgegeven, waarna ze voor het orkest gaan staan. In het proces dat daarop volgt krijgen ze iets terug wat die honderd mannen en vrouwen op het podium hebben bedacht. Daaruit ontstaat dan waar het uiteindelijk om gaat: het samenspel. Misschien komt er dan zelfs iets uit dat die dirigent nu juist niet heeft bedacht en hij - of zij natuurlijk - misschien daardoor de eigen grenzen kan verleggen. Dat mechaniek, als ik het zo mag noemen, dát is voor mij de essentie van musiceren. Als collectief, maar ook als individu.

Visie en leiderschap
Een dirigent moet over zowel visie als leiderschapskwaliteiten beschikken om te begrijpen dat wat hij van het orkest terugkrijgt in feite een cadeau is. Echt, bij de grote dirigenten werkt dat zo. Het zijn geen specifieke wilopleggers. Ze begrijpen deksels goed dat ze tegenover beroepsmusici staan die ook hebben nagedacht over de noten die ze moeten spelen en hoe ze die willen spelen. Op basis van jarenlange ervaring en studie. De dirigent moet dan niet alleen snel beslissen, maar ook de intelligentie en de sensitiviteit hebben om dat wat door het orkest wordt gegeven op precies dát moment aan te nemen omdat het simpelweg niet meer beter kan of hoeft worden. Maar het kan evengoed zijn dat er een aanbod ligt om uitgedaagd te worden, om met elkaar er nog iets heel anders van te maken. Dat zeg ik ook als ex-orkestlid die het leuk vond als een dirigent bij een bepaalde passage even de wenkbrauwen fronste. Dat hij toch mooi niet had verwacht dat het ook zo kon! En als dan vervolgens zijn vraag kwam: "Doe eens dit, of dat," had ik daaraan dan weer geen seconde gedacht. Dan gebeurt er iets bijzonders, maak je samen iets heel moois. Vaak zelfs zonder woorden. Een gebaar, een glimlach, het kan al genoeg zijn. Het is een belangrijk aspect van samenwerken, al is dat niet iedere dirigent gegeven. Ook hier geldt: management skills. Yannick en Gergiev zijn er meesters in. Met de nieuwe chef, Lahav Shani, gaat het al net zo. Jong als hij is, heeft hij gelijk door hoe hij zich het beste moet opstellen ten aanzien van de musici. Naar hem of haar moet ik glimlachen, in die groep moet ik nu iets doen, maar die of die musicus moet ik juist even met rust laten, daar is iets kwetsbaars. Het is dus geen statisch iets, maar een ontwikkeling die zich voortdurend in vele richtingen beweegt.

De nieuwe chef: Lahav Shani na afloop van zijn inauguratieconcert op 29 september 2018 in de Rotterdamse Doelen (foto Guido Pijper)

Heel direct
Het RPhO is zowel individualistisch als een eerlijk en open collectief. De musici zijn heel direct, misschien ook wat sneller geraakt. Dat zijn allemaal factoren die meewegen en die je terugziet in het resultaat. Dat betekent niet dat ik voorzichtiger moet manoeuvreren, maar wel dat het mij helder moet zijn wat op een bepaald moment niet of juist wel moet worden gedaan. Wie alleen maar bezig is met 'ik wil dit' en de rest daaraan ondergeschikt maakt, loopt al snel tegen een muur op. Natuurlijk, we willen allemaal onze idealen verwezenlijken, maar dat lukt alleen als de anderen daarin mee willen gaan. Dat geldt voor de dirigent op de bok en dat geldt voor mij als directeur. Maar in feite geldt het voor ons allemaal.

Het moet anders
Ik vind dat de interne organisatie van de orkesten drastisch moet veranderen. Dat is absoluut noodzakelijk om de grootste bedreiging voor het voortbestaan van het symfonieorkest het hoofd te kunnen bieden: de sterk verouderde hiërarchische structuur. Terwijl die op het podium al lang niet meer bestaat. Want een Toscanini zou vandaag de dag werkelijk geen schijn van kans hebben, misschien zelfs nog geen minuut. Een dergelijke autoritaire houding wordt niet meer geaccepteerd. Er is geleidelijk aan een heel andere vorm van leiderschap, ontstaan, waardoor de dirigent lid van het orkest is geworden. De klemtoon is en moet nog meer komen te liggen op respect en betrokkenheid.

Het moet dus anders, het roer moet om, met in gedachten dat nogal merkwaardige rollenspel tussen orkest, staf en directie. Heel basaal gesteld: de programmeur bedenkt het programma en de rest voert het uit. Dan ben ik als directeur degene die uiteindelijk vrijwel alles kan en moet beslissen. Dat voelt best angstaanjagend. Zeker met zo'n honderd hoogopgeleide musici - vele daarvan met een mastertitel - die er óók verstand van hebben. Zij hebben namelijk gestudeerd, hebben niet alleen hun eigen dromen, maar ook hun praktische ervaringen met het publiek. Nog meer dan de programmeur, want zij weten op basis van hun plek op het podium als geen ander wat wel en wat niet werkt. Daar komt nog bij dat er te weinig sprake is van betrokkenheid tussen de verschillende bedrijfsgeledingen, tussen podium en kantoor. Dat zijn wij aan het veranderen. Er is nu ook een orkestlid dat mee programmeert. Hij heeft er immers zeker zoveel verstand van als onze programmeur. De noodzaak is sterk gegroeid dat musici als collectief moeten mee denken en mee voelen, zich betrokken weten bij de toekomst van het orkest. Dat zijn zij immers zelf!

	George Wiegel bij Het Gelders Orkest in Arnhem

Het is eigenlijk ongelooflijk raar dat, toen ik vroeger als trombonist achter in het orkest zat en ik iets zag of vond, niemand zich daar iets van aantrok, terwijl ik nu, op deze stoel, hetzelfde zeg en er wel wordt geluisterd. Zo zei ik het een poosje terug ook tegen het orkest: daar moeten jullie eens over nadenken. Ik mag dan intussen veel bestuurlijke ervaring hebben opgedaan (in een overigens verre van gemakkelijke tijd bij Het Gelders Orkest, omringd door een oerwoud aan bezuinigingen), ik heb nog steeds geen enkel ander diploma dan toen, als trombonist.

Goede keuzes maken
Meedenken is voor mij een heel belangrijk thema. Zeker, we hebben een artistieke commissie, maar die bestaat slechts uit een paar leden en kan alleen vrijblijvend adviseren. Zo'n advies kan dus naar believen worden genegeerd.
Ik probeer op dit moment om veel om te bouwen, op allerlei fronten meer of juist andere verbindingen te leggen. Niet alleen op het gebied van marketing en programmering, maar ook: hoe werkt de 'economie' in deze sector. Dat als we geld nodig hebben het niet zomaar een kwestie is van 'naar Den Haag gaan' om daar onze hand op te houden. Of te schudden aan de een of andere hoge boom. Zo werkt het nu eenmaal niet.
We hebben een budget en wie zich binnen onze organisatie echt met het beleid wil bemoeien, moet ook weten hoe het financiële plaatje precies in elkaar steekt. Zomaar wat roepen is irritant en bovenal zinloos. Geen vrijblijvende verhalen. Dat is thuis toch ook niet? Ook daar gaat het om de portemonnee, of er voldoende inzit, kortom wat wel en wat niet mogelijk is.
Ik heb de orkestleden uitgelegd hoe het bij ons financieel werkt. Dat wisten ze niet, daar hielden ze zich niet mee bezig, maar het is zeker in deze tijd wel degelijk een must om dat wel te doen. We moeten met z'n allen deze kar trekken en dus moeten we ook met z'n allen weten hoe de gehele machinerie in elkaar zit en functioneert. Die kar staat niet stil, er moeten continu allerlei keuzes worden gemaakt. Nemen we wel of niet extra musici aan en zo ja, hoe gaan we dat dan betalen? "Daar ben jij voor," hoorde ik dan. Zo gaat dat dus niet. Wie er helemaal niets van wil weten kan niet meepraten, laat staan sturen en goede keuzes maken.

Optimaal presteren
Maar het democratiseringsproces moet niet doorslaan. Op het podium gaat het vrijwel altijd goed. Er zitten subleiders die mede verantwoordelijk zijn voor wat daar allemaal gebeurt en nog moet gebeuren, maar daarbuiten speelt zich veel af waar ook betrokkenheid bij vereist is. De vraag zou dus kunnen luiden: "Ben jij hier nu om viool te spelen of achter de marketingcomputer te zitten, of ben je hier omdat je een bijdrage levert aan het totaalresultaat van dit bedrijf?" Zou die violist zich geen zorgen moeten maken over zoiets als marketing? Hij maakt immers ook deel uit van het geheel, al voelt hij misschien dat hij op een muzikaal eiland zit. Dat het besef doordringt dat we als organisatie niet zonder elkaar kunnen. Immers, wat we hier op kantoor doen heeft zonder de musici nul en generlei waarde, maar als wij ons werk goed doen kunnen ze 'beneden' goed spelen. Willen we met zijn allen optimaal presteren? Dan moeten we van elkaar wel weten wat er zoal leeft en wat er speelt. Vroeger werd wel gedacht dat het twee losgezongen werelden waren: die van het orkest en die van de staf. Men weet inmiddels gelukkig wel beter. Sterker nog, dat gaat tegenwoordig niet meer. Er is bovendien geen musicus die geen betrokkenheid wil bij het geheel, die niet iets zelf wil bepalen. In een hiërarchisch dichtgetimmerd systeem lukt dat niet en lopen de meeste creatieve wegen daardoor dood.

Met hart en ziel: concertmeester Marieke Blankestijn (foto Bob Bruyn)

Waardevol
Het begint al met discussies en het voeren van goede gesprekken. Soms kan dat heel moeilijk zijn, maar het is tegelijkertijd bijzonder waardevol en inspirerend. Gesprekken over wat er anders zou kunnen of moeten, ook al komen we er misschien niet uit of blijven we ergens onderweg steken. Maar die gesprekken zijn er dan wel geweest, we hebben van elkaars standpunten geleerd, misschien aan de hand daarvan zelfs wel een bepaalde visie uitgerold. En wat vandaag niet lukt, lukt overmorgen misschien wel.
Op het podium lukt het prima om grenzen te bepalen tussen leiderschap, democratie en zelf verantwoordelijkheid nemen. Het heeft een perfect opererende 'machine' opgeleverd. Wie die positieve lijn doortrekt beseft: dat zou voor de gehele organisatie ook moeten gelden.
Maar dat is niet zo'n voor de hand liggend proces als misschien wel wordt gedacht. Als de taak van het orkestlid niet verder gaat dan het zo goed mogelijk realiseren van wat er op zijn notenblad staat, is dat precies wat er gebeurt. Niets minder, maar ook niets meer. Musici zijn per definitie gezagsgetrouw. En dat moet veranderen. Die enorme kennis die collectief op het podium zit, daar geen gebruik van maken? Er is geen enkele andere bedrijfstak te vinden die zo zijn talent verwaarloost. En dan heb ik het dus niet alleen maar over speeltalent. Mogen musici worden uitgedaagd om aan die zo noodzakelijke veranderingen handen en voeten te geven? Ja!

Andre Heuvelman: performer, innovator, trompettist

Innovatie en creatie
Ik zie Andre Heuvelman als een goed voorbeeld van het op een positieve manier aanboren en uitbuiten van andere dan alleen muzikale talenten. Talenten van een musicus die uiterst waardevol zijn voor een organisatie als de onze. Die werkelijk meerwaarde toevoegen aan de ontwikkeling van onze organisatie. Andre is een van die voorbeelden van talent dat in ons orkest verscholen zit.

Jarenlang was hij solotrompettist bij ons orkest, maar hij kan zo veel meer dan dat en heeft duizenden ideeën. Zijn rol in het orkest beperkte hem in zijn ontwikkeling op andere vlakken, zo voelde hij dat, dus kon hij niet beter wat anders gaan doen? Tegelijkertijd zocht ik iemand die mij kon helpen. Er moet hier zoveel anders, er liggen zoveel kansen. En zo begon het. Andre kwam snel op gang, bedacht het een na het ander, niet alle even succesvol. Het kunnen ook niet allemaal 'juweeltjes' zijn, want nieuwe ideeën scheppen een zekere mate van kwetsbaarheid waardoor sommige zaken juist niet lukken.

Om kort te zijn; Andre is typisch het voorbeeld van een musicus die meer kan, een goede babbel heeft, creatief is en andere talenten weet te ontwikkelen. Het was een hele stap en niet alleen voor hem, maar hij is een van die mensen die ik nodig heb om veranderingen in gang te zetten. Vanuit de gedachte dat musici niet alleen maar muziek kunnen maken. Dan wordt me weleens tegengeworpen dat ik makkelijk kan praten, maar hoezo dan? Ik heb precies hetzelfde gestudeerd als de club beneden. Maar ik moest wat anders gaan doen en deed dat ook. Niet depressief op de bank blijven zitten, maar de eigen grenzen verleggen. Creatief zijn betekent ook over andere dingen nadenken, maar wat als er niet om wordt gevraagd? Dat heb ik moeten leren: niet wachten op die ander die misschien nooit komt. Zelf nieuwe ideeën lanceren, zoals: hoe kan een koperkwintet wereldberoemd worden? Ik ben er met Martin (van de Merwe, het oudste orkestlid: hij werd in 1974 onder het bewind van Edo de Waart aangesteld, AvdW), onze eerste hoornist, diep op ingegaan en natuurlijk had hij daar een visie op!

Martin van de Merwe

Verjonging
We hebben nu te maken met een verjongingsgolf. Mijn generatie gaat er geleidelijk aan uit. Er komen jonge mensen binnen. Als we die niet gelijk bij het gehele bedrijf betrekken, zal het net zo gaan als in het verleden: de job is noten spelen en dat is het. Mijn job is het om hier beslissingen te nemen, maar dat niet alleen. Wat me helpt is dat ik zelf uit het orkest kom, de taal ken en spreek. Ik weet hoe weinig de musici vaak zeggen, maar des te meer wat ze voelen. Dat proces goed op gang brengen vind ik niet alleen bijzonder interessant, maar ook absoluut noodzakelijk. Het zal er in de toekomst heel anders uit gaan zien. Hoe het uiteindelijk precies zal uitpakken? Ik weet het niet, want het is nog niet eerder vertoond. Al zijn er zeker wel enige goede voorbeelden, zoals Wenen, Amsterdam, Berlijn, stuk voor stuk orkesten met een grotere betrokkenheid van de musici bij de organisatie. Het is niet toevallig dat het tevens de meest succesvolle orkesten zijn. Naarmate je alles en iedereen naar hetzelfde doel kunt brengen kan het alleen maar beter worden. Vergeet niet dat ieder orkestlid in praktische zin een zelfstandig ondernemer is, al is hij in loondienst. Er gebeurt ook veel buiten het orkest en dan denk ik: we missen iets 'binnen'. Wat zich buiten afspeelt, moet ook naar binnen worden gehaald. Dat is best ingewikkeld, want buiten verdienen de orkestleden iets extra's, binnen niet. Maar je hebt dan wel veel meer plezier. Het gaat over geld (voor zover men zich niet al te rijk rekent), maar het zou veel meer over de uitdagingen moeten gaan die wachten.

Dat hoeft niet van begin tot eind op een democratische manier. Leiderschap is voor degenen die er meer van weten en niet voor hen die toevallig een streep op de mouw hebben gekregen. Het moet kennisgedreven zijn, zo werkt een orkest ook. Daar kan leiderschap zelfs per maat wisselen. Een goede dirigent weet dat en laat dat ook gaan. En zijn er binnen het orkest heus wel andere leiders die een probleem kunnen oplossen. Vaak gebeurt dat zelfs vrijwel ongemerkt. Voor mij geldt hier, op deze plek, hetzelfde. De goede richting aangeven en dan marcheert het wel. Dat is wel zo ongeveer mijn beeld: 'het' te laten ontstaan. En niet: 'vindt de baas het goed'.

Lunchconcert op Rotterdam Centraal, met 4000 reizigers als dankbaar publiek

Jong publiek
Ik zie het als een golfbeweging. In mijn hele muzikale leven heb ik nooit veel jong publiek in de zaal gezien. Vanaf de eerste dag dat ik ging spelen was het hoofdzakelijk 'grijs' in de zaal. Wat we tegenwoordig bij de reguliere concerten wel zien is dat zo'n 20 procent onder de vijfendertig is. En is het denken en praten over kunst en cultuur positiever dan een aantal jaren geleden. Dat vind ik hoopgevend. Ik merk het duidelijk, er is een bepaalde nieuwsgierigheid aan het ontstaan, misschien wel omdat online (sociale media) niet (meer) alle nieuwsgierigheid wordt bevredigd. Dat de concertzaal uitgerekend een plek is om te ervaren 'hoe het is'.

Publieksbereik
Wat wel lastig is, is dat het consumentengedrag verandert. Ook bij onze 'klanten' zien we dat terug. De historische basis waarop wij draaien: aan weinig mensen veel kaarten verkopen, is duidelijk aan het krimpen. Veel mensen worden gezond oud, zijn niet eenvormig of gemakzuchtig in hun denken. Ze hoeven niet per se met meer regelmaat naar de Doelen. Ze zijn bovendien mobiel, kunnen en willen van alles en nog wat ondernemen. Het worden geleidelijk aan omnivoren in de beleving van kunst en cultuur, ze zijn ook meer reislustig geworden (dat merken we ook aan het publiek tijdens onze buitenlandse tournees). Men heeft geld, tijd en zin. Dat betekent dat het publieksbereik andere eisen stelt en dat het daardoor ingewikkelder is geworden.

Maar daar staat tegenover dat we nu veel meer mensen bereiken dan vroeger. We zien meer bezoekers die ons minder bezoeken.
Toen ik een paar jaar geleden hier kwam was er database van hoogstens zo'n 25.000 namen en adressen. Nu ligt dat op rond de 80.000. Nog weinig als je bedenkt dat in deze stad alleen al 650.000 mensen wonen, en 2.000.000 in de nabije omgeving. Daarin zitten dan puur statistisch bezien 200.000 (potentiële) concertbezoekers. Dan zijn we dus nog maar net begonnen. Maar er wordt hard aan gewerkt. Wat we moeten loslaten is dat we ons alleen richten op degenen die per seizoen op acht tot tien concerten intekenen. Die categorie zien we door de jaren heen duidelijk afnemen.

Anders programmeren
De standaardabonnementen raken minder in trek, maar de keuzeabonnementen - die overigens al een eeuwigheid bestaan - nemen juist toe, evenals de losse kaartverkoop. Je zou misschien kunnen zeggen dat de concertbezoeker meer en meer zijn eigen keus maakt en zich daarin niet (meer) laat leiden. Prima, maar dat betekent ook dat anders moet worden geprogrammeerd. Waar vroeger de zaal met zo'n driekwart aan 'grijze golf' was gevuld, is dat tegenwoordig veel lager, met als gevolg dat er veel meer 'losse' stoelen moeten worden verkocht. De marketingafdeling, die zich primair richtte op de traditionele abonnementsverkoop en daarmee de programmering in serieverband, moet zich nu meer richten op impulsverkoop. Dat heeft ook gevolgen voor de programmering, want die andere categorie moet wel eerst worden aangetrokken. Een - ik zeg het ietwat gechargeerd - zich over het gehele seizoen 'voortkabbelende' programmalijn kan op zich een mooi statement van het orkest zijn, maar dat verkoop je waarschijnlijk niet aan degenen die zich op een bepaalde avond concentreren. Die pikken er iets uit dat er in hun beleving uitspringt. Maar hoe kun je nu iedere week er iets uit laten springen? Als er alleen maar de top is, ziet die er ook uit als een egale vlakte. We moeten met vooral veel inventiviteit hierop inspelen.
Kortom, het programma-aanbod moet zich niet richten op dezelfde publieksgroep die al jarenlang wordt bediend, want dit is de groep die op een gegeven moment niet meer zo hongerig is en veel andere opties onder handbereik heeft.

'Harry Potter in Concert'

Andere publieksgroepen
Een geheel andere publieksgroep bedienen. Waarom niet? Denk aan een speelfilm met 'live' begeleiding door ons orkest. Denk aan de musical, een specifieke maar belangrijke doelgroep, die echter door de musicalindustrie in orkestraal opzicht niet echt riant wordt bediend, zonder 'live'-orkest, zonder topzangers en eerder gericht op verhaal, decor, spektakel. Terwijl het bij ons om de muziek gaat, om de kwaliteit ervan. Twee ogenschijnlijk aparte werelden bij elkaar brengen: Wij zijn er volop ingegaan en dat heeft zoveel enthousiaste, maar ook ontroerende reacties opgeleverd! Dat men het nog nooit zó had gehoord! Dat geeft ons volop kansen om in de programmering meer diversiteit aan te brengen. We willen ook niet spreken van 'klassieke muziek', op zich al een merkwaardig begrip, maar van 'symfonische muziek'. Een heel breed scala. Er zijn waanzinnig goede filmcomponisten, zoals er ook heel goede symfonische popmuziek is. Met de kanttekening dat ik niet enthousiast wordt van 'cross-overs' die niet als zodanig zijn bedoeld. Rappers komen echt niet naar een Beethovensymfonie luisteren. Als met een viltstift de Nachtwacht wordt beklad, volgt prompt de arrestatie. Maar in de muziek en op het toneel mag blijkbaar alles.

We zijn in staat om Beethoven aan iedereen te verkopen die binnen is, maar dat is het hem nu juist: dat binnenkrijgen van mensen. Klopt het aanbod met de gemeenschap voor wie wordt gewerkt? Klopt het verhaal naar buiten? Hoe willen mensen bereikt worden? Kennen we ze wel? Het is een echt vak: ze eerst vinden en ze vervolgens over de streep trekken. Dat begint met het loslaten van dogmatisch denken. Lastig vooral als marketeers met hun statistisch materiaal iets anders zeggen dan artistieke wenselijkheid en gevoel.

Geen Mozart
Spannend om die meningen op elkaar te laten botsen en om er daarna mee aan de slag te gaan. Niemand die daarbij zijn gelijk kan claimen. Een voorbeeld. Ons orkest trok volle zalen met Beethoven, Mahler, Bruckner, Tsjaikovski. Dus heeft onze vorige chef, Yannick, in die afgelopen tien jaar nog nooit een Mozartsymfonie gedirigeerd. Terwijl hij nota bene wereldberoemd is om zijn Mozart! Daarom hebben we hem voor het jubileumconcert alle dingen laten doen die hij bij ons nog nooit eerder had gedaan. Natuurlijk met honderd man op het podium, want iedereen wilde meedoen aan zijn laatste concert als chef in Rotterdam. Maar uitgerekend op dat jubileumconcert begonnen we met een minimale bezetting. Dat kon binnen de filosofie van het orkest eigenlijk niet, maar - je was er zelf bij - de mensen praten er nog over. Daarmee breek je dan gelijk alle denkbare statistische regeltjes omdat het klopt wat je aanbiedt. Het is dus best ingewikkeld. Het creëren van dat ultiem samengestelde programma, op basis van goede noten en goede mensen, waarbij de marketing skills worden gebruikt om te bepalen waar de mogelijke risico's zijn. Hoe het 'verhaal' moet worden verteld.

	Ook kamermuziek...

Andere signatuur
Dit najaar zit ik drie jaar op deze post. Mijn invloed op de programmering is pas nu begonnen, want toen ik aantrad lagen de meeste programma's al vast. Ik had nog wel ruimte voor wat was overgebleven, maar daardoor werd het wel een onvermijdelijke lappendeken.
Vanaf het komende seizoen ligt dat anders en is sprake van een signatuur waarin onze programmeur Floris Don en ik geloven. Het vaste abonnementspubliek is daarbij nog steeds een belangrijke doelgroep, maar de winst zit toch aan de andere kant, door het stimuleren van de losse kaartverkoop. De doelgroep die impulsief en niet maanden van tevoren een kaartje koopt. Dat geeft ons de mogelijkheid avontuurlijker en in verschillende vormen te programmeren. Al is er uiteraard het voorspelbare aspect, er zijn wel degelijk wezenlijke veranderingen te registreren. Zo is onze nieuwe chef een uitstekende pianist en in kamermuziek voelt hij zich evengoed een vis in het water. Dat gaan we dus gebruiken.
Daarnaast hebben we gekozen voor een hoger niveau van dirigenten en solisten dan vroeger het geval was omdat we niet alleen weten dat de 'toppers' nu eenmaal beter verkopen, maar ook omdat we het publiek die topervaring graag willen meegeven. Het belang ook van een geweldige avond.

Stem van het publiek
We willen graag van het publiek weten hoe onze concerten worden ervaren. Vandaar ook dat we na ieder concert het bekende vragenlijstje via de mail aan een deel van ons publiek toesturen: was u er voor het orkest, de dirigent, de solist(en), het programma? Wat vond u ervan? Heel veel mensen komen voor het orkest of de dirigent. Dat was al met Gergiev heel sterk, die trend zette door met Yannick en ik denk dat het met de nieuwe chef niet anders zal gaan. Bij een meer onbekende dirigent zie je prompt dat die er niet zoveel meer toe doet, dat het dan meer om het orkest en het programma gaat. Ik denk overigens dat dit nog steeds de belangrijkste formule is: dat eerst orkest en programma moeten kloppen, en dat dirigent en solist daarbij moeten passen.
Het werkt meestal zo dat de programmeur het programma bedenkt en dat daarbij dan de solist wordt gezocht. Het aanbod is tegenwoordig zo groot dat dit slechts zelden een probleem is. Wel moet er drie jaar van tevoren worden gepland, want anders lukt het vaak niet. Waarbij het er steeds weer om gaat dat welk programma het ook wordt, het als zodanig wel gedrágen moet kunnen worden. Voor het jubileumconcert hadden we Joyce DiDonato, een Amerikaanse mezzo met een enorme statuur. Zonder haar zou het programma er zo niet hebben uitgezien, was het iets heel anders geworden. Het heeft fantastisch uitgepakt: een solist die inspireert, een dirigent die inspireert, wat er dan allemaal op het podium gebeurt, zowel tijdens de repetities als het concert. En zoals dat dan afstraalt op het publiek.

Eeuwfeest in de Doelen: met Joyce DiDonato en Yannick Nézet-Séguin

In de zaal zelf ervaren
Daarom adviseer ik de musici ook: ga af en toe ook zelf luisteren in de zaal. Hoe het daar klinkt, hoe het wordt beleefd. Dat is ook om een andere reden belangrijk: dat het niet zo hoeft te zijn dat zoals het op het podium klinkt, het ook zo in de zaal wordt ervaren. Let op de mensen om je heen, hoe zij reageren. Dat is waar het uiteindelijk toch om gaat. Ik heb het als orkestmusicus zelf ook meegemaakt: een gelukzalig gevoel na afloop van het concert, terwijl, zo bleek dan, het in de zaal heel anders werd beleefd. Of omgekeerd. Dat is wat ikzelf ook zo vaak mogelijk probeer te doen: erbij zijn, ervaringen van de concertbezoekers en de orkestleden opsnuiven, kijken of het publiek ervan in de ban is geraakt of dat het al voor het naar huis gaan de zaalsfeer alweer achter zich heeft gelaten. Daar kan veel van worden afgelezen.

Unilever denkt mee
De zoektocht naar nieuw publiek is voor alle orkesten van levensbelang. De acceptatie ook dat oude mechanismen niet meer werken en dat daarop geen beleid meer kan worden geënt. Dat betekent ook: geen marketeers meer uit de cultuursector die een hoofdrol vervullen. Je hebt ze nodig omdat ze kennis hebben van het cultuurveld, maar het gaat in de toekomst toch vooral om de marketingtechnieken zelf. Hoe meet je, weet je, analyseer je? Welke conclusie kunnen eruit worden getrokken? We zijn met een inhaalslag bezig, worden professioneler in onze bedrijfsvoering. Iets verkopen? Prima, maar wel eerst marktonderzoek. de schellen vielen van onze ogen na een bezoek aan de marketingafdeling van Unilever, een bedrijf dat een grote marketingmachine is. Wie een pakje boter kan verkopen, kan ook een Rolls-Royce verkopen. Of een orkest. Na ons bezoek volgde het schokeffect. Er klopt niets van wat we hier doen. Maar aan de andere kant: wij willen de mensen een duidelijke boodschap brengen: dat in wat wij doen een zekere verheffing zit, boven het alledaagse, het presenteren en in stand houden van muziek met echte eeuwigheidswaarde. Maar de methodiek moet wel goed worden gekend, de wetenschap ook dat iedere euro die aan marketing wordt besteed, het ook waard is. Of anders gezegd: dat het gewenste effect ermee wordt bereikt. Daarom hebben we vandaag de dag een volkomen andere marketingafdeling dan die van drie jaar geleden.

Sponsoring
Er is geen bedrijf dat zich met een paar ton aanmeldt in ruil voor een logo, een handvol kaarten en af en toe een borrel voor de genodigden. Ook in dit metier moeten nieuwe wegen worden gezocht en gevonden. We zijn steeds beter geworden in business development. Ook de betrokkenheid van Andre helpt ons hierbij; met nieuwe ideeën, maar ook met een sponsorafdeling, met de betrokkenheid van de musici. Meer en meer komen we met projecten en producties waar het bedrijfsleven behoefte aan heeft. Je moet er meer voor doen, er harder voor werken, maar dat werpt zijn vruchten af. Het levert bovendien synergie op, want het gaat immers om activiteiten in de openbare ruimte voor een (deels) ander publiek. Wat niet is veranderd is de missie: goede muziek naar de mensen brengen. Live gespeelde symfonische muziek, in zowel grote als kleine(re) vorm.

Winnen op meerdere fronten
Wie durft te veranderen, ruimte geeft aan mensen met talent en het lef heeft om iets door anderen uit te laten proberen, kan op alle fronten winnen.
Als het publiek ons door de bank genomen een 9½ geeft, kun je het als orkest bijna niet fout doen. Dat lijkt prachtig, maar dat stimuleert het experimenteren niet. Immers, als iets nog niet eerder is gedaan, kan het wel mislukken. Niet omdat het niet goed wordt gespeeld maar omdat het product niet goed 'landt'. Dan moeten we daar niet in blijven hangen, maar accepteren dat het zo is en een andere koers varen. Maar we moeten en willen altijd ideeën blijven ontwikkelen, binnen een laboratoriumachtig domein. Op die manier ontstond het inmiddels bekende Banda-concept. Een bijzonder project: de blazers van Banda spelen niet alleen, maar vertellen er ook bij. ze werken ook meer solistisch, hebben meer zeggenschap in het repertoire, zijn even weg uit de anonimiteit van een groot orkest, maar maken deel uitn van de show. Dat is een heel andere rol dan ze gewend waren, maar het bevestigt wel hun eigen identiteit als musicus en als mens.

Het Banda-concept in de praktijk: tijdens de Rotterdams Uitdagen 2017

IJsschots
Het is een ander rollenspel en dat lukt boven verwachting. Zo ontstaat langzaam maar zeker een nieuwe beweging die er ook in de toekomst wezenlijk toe doet en zijn positieve effecten sorteert binnen het orkest. Misschien is het over een jaar of tien wel heel anders en zitten er geen honderd pinguïns meer op een ijsschots. Misschien is er dan wel een heel andere vorm bedacht. Ik ben niet zo'n fan van Teodor Currentzis, maar het is wel interessant en spannend wat hij doet. Bijvoorbeeld: waarom moet je als orkestmusicus altijd zitten? En kunnen ze misschien iets uit het hoofd spelen? Moet het altijd met een dirigent, of kan het ook zonder? Ik heb in Arnhem ook geëxperimenteerd en dan is het heel bijzonder te ervaren wat er - soms zelfs ineens - allemaal kan. Al moet er nog veel gebeuren alvorens musici die betrokkenheid zelf oppikken, het vanuit zichzelf doen. Het heeft geen zin om het af te dwingen, maar wel om hen op je tocht meenemen, ze daarin niet met rust te laten, zij het wel met het besef dat de kentering geleidelijk moet groeien.

Ongemakken
We moeten ook goed naar de toekomst kijken. Praten met de musici hoe zij hun loopbaan zien. Willen ze door blijven spelen tot hun zevenenzestigste? Ook zo'n 'hot issue' tegenwoordig. De fysieke en psychische ongemakken, de druk op het orkestlid als individu. Er wordt vaak aan voorbijgegaan dat musici iedere dag door de collega's van heel dichtbij op de vingers worden gekeken. Ze zitten vlakbij elkaar, ze hebben grote oren en ogen, horen en zien echt alles van elkaar. Dan is er ook nog een dirigent die overal iets van vindt, de directeur die maar blijft zeuren. En als klap op de vuurpijl een paar duizend toehoorders. Dat doet, alles bij elkaar, iets in het hoofd en met het lijf van mensen. Alleen al de fysieke belasting is in de loop der tijd aanzienlijk groter geworden door meer concerten in een kortere periode, waaronder ook de intensievere tournees. Daarom wil ik de formatie laten groeien, vooral met meer strijkers, want anders gaat het straks echt niet meer.

Altvioliste Veronika Lénártová (foto Bob Bruyn)

Zekerheid
Wij stellen musici aan in vaste dienst. Dan is er een flexibele schil daaromheen voor noodgevallen of als het om een sterk afwijkend repertoirestuk gaat. Een vaste aanstelling biedt financiële zekerheid en dat is belangrijk voor een musicus die zich op zijn werk moet concentreren. Het is een veeleisend vak. Het gaat daarbij niet alleen om de arbeidsuren hier op het podium of elders, maar ook thuis gaat veel tijd in de voorbereiding zitten. Zeg maar gerust zeven dagen per week, met hooguit de zomervakantie als het echte rustpunt. Oefening baart kunst zegt men weleens, maar het is voor iedere beroepsmusicus essentieel: ervoor zorgen dat de spelkwaliteit niet achteruitgaat. Het is niet anders als bij topsport, waarvan we het heel gewoon vinden dat er volop wordt getraind. Van musici wordt dat misschien niet verwacht, maar het geldt wel voor hen. Logisch dat er dan een redelijk honorarium tegenover moet staan. Met altijd in het achterhoofd dat een orkest zo goed is als het collectief het met elkaar heeft. Ze moeten blindelings op elkaar kunnen vertrouwen, en bovendien met een snelheid die met topsport zeker vergelijkbaar is. Het is het snelste mechanisme dat er bestaat. Dat was mijn grote frustratie toen ik uit het orkest stapte: dat daarmee vergeleken de 'andere' wereld zo deksels langzaam was.

Blind vertrouwen
Honderd musici die gezamenlijk door die ene bocht moeten, ieder concert opnieuw. Snelheid is daarbij dus essentieel. Blind op elkaar vertrouwen betekent meer dan alleen intonatie, timing en dat soort zaken, maar ook weten van elkaars nukken en grillen, het nemen van vrijheid in een bepaalde passage (aan de ademhaling van de collega al kunnen horen: daar gaat ie, oppassen, wel bij hem blijven). Dat gaat niet lukken met zzp'ers.

Toen ik in dienst trad had men het over de wisselvalligheid van het orkest. Dat kwam doordat er steeds weer anderen op het podium zaten. Er waren ook teveel lege stoelen op het podium. Aanvoerders van de blazerssecties die alleen zaten. Met bovendien te weinig strijkers. Dat was gewoon niet vol te houden. Maar als er dan anderen kwamen om de lege plekken op te vullen, was er kritiek op de kwaliteit ervan. Dan was men daarover weer ongelukkig. Er werd zelfs in de krant over geschreven, maar dat is over. De stabiliteit is terug, waardoor het alleen maar in positieve zin verder kan groeien.

Fluitiste Juliette Hurel met het orkest op tournee in Parijs (foto Bob Bruyn)

Rolex en Swatch
Voor een dergelijke 'machine' moet je echt heel goed zorgen. In een Rolex wordt ook geen tandwieltje van een Swatch geplaatst. Waarom is de klank van het strijkerskorps van het Concertgebouworkest zo beroemd? Omdat er nooit schnabbelaars in zitten. Natuurlijk, soms is er iemand ziek, maar de basis is altijd op orde geweest. Bij ons orkest was dat anders. Of dat bewust was? Er was geld nodig voor innovatie en daarom werd er op andere fronten bezuinigd, je kunt een euro tenslotte maar een keer uitgeven en men slaagde er toen blijkbaar niet in om het benodigde geld ergens anders vandaan te halen om 'alles' te doen. Terwijl je eigenlijk, wil je succesvol kunnen innoveren, juist mensen nodig hebt die dit willen gaan doen. Gelukkig innoveren we nog steeds en werken aan de formatie. Dat begint bij het goed interpreteren van het budget en keuzes maken (die ook nu niet altijd makkelijk zijn). Hoe dan ook, ik schat dat we nog maximaal drie jaar nodig hebben alvorens we alles hebben hersteld. Talent vinden neemt nu eenmaal tijd in beslag. Zeer getalenteerde musici met een open mind die gericht zijn op de toekomst. En een formatie die alleen maar kleiner wordt, piept en knarst, die gaat echt niets bedenken of betekenen, die functioneert eerder defensief. Waardoor je eigenlijk alleen maar tegenovergestelde bereikt.

Verdienmodel
Den Haag heeft ons met een half miljoen gekort. We hebben ertegen geprotesteerd, maar zonder succes. Onze oplossing: de programmering aanpassen, het ontstane gat zelf met een verdienmodel proberen op te vullen, vooral dankzij een betere marketingafdeling die sterk heeft ingezet op de recette. En wel met een avontuurlijker programmering dan hiervoor, het effect zit niet in het behouden van traditie maar in het verkopen van meer stoelen. Iedere lege stoel kost ons niet alleen geld, maar is ook een belediging van de musici. Op die stoel had iemand moeten zitten, die plezier aan ons concert zou hebben beleefd. Door ons verkoopmodel beter in te richten kon meer geld worden verdiend en konden we het gat dat de korting heeft veroorzaakt dichtlopen én konden we ook meer risico nemen ten aanzien van de begroting.
Grote waardering overigens voor de Gemeente Rotterdam die ons al sinds jaar en dag volmondig steunt. Net zoals wij als orkest, maar ook als totale organisatie laten zien en horen hoe trots we zijn op onze plaats in Rotterdam en onze historisch gegroeide sterke verbondenheid met de stad. Wat tevens meespeelt is de werkelijk fantastische concertzaal die veel te weinig complimenten krijgt, maar voor het moderne en het grote repertoire echt de beste zaal in ons land is. Heerlijk om daarin te werken!

Waardering ook van de Gemeente Rotterdam: Yannick Nézet-Séguin wordt door burgmeeester Aboutaleb de Cultuurpenning van de stad opgespeld en noemt de scheidende chef-dirigent een 'echte Rotterdammer' (foto Guido Pijper)

Ambities
Het is lastig om ambities alleen uit eigen middelen te moeten halen. Daar zijn ze namelijk meestal net te krap voor. Maar daardoor laat ik mij niet tegenhouden. Dat heb ik nooit gedaan en dat zal ik ook nooit doen. Er is altijd wel een weg, er is altijd ergens weer geld te vinden. Als er maar eerst goede ideeën zijn. Natuurlijk, al die bezuinigingsronden in het afgelopen decennium zijn aan de cultuursector en dus ook niet aan ons voorbij gegaan, maar er zit ook een positieve kant aan: de musici zijn er mede door wakker geschud, ze kijken realistischer naar de wereld om hen heen,. Dat is niet altijd leuk, maar weerbaarheid is een groot goed. Er wordt te vaak gezegd dat musici moeten veranderen, maar het is veel beter om te zeggen dat de organisatie als geheel moet veranderen. Zij zijn al zo veranderd. Bovendien: we horen ze iedere keer spelen en dat doen ze toch geweldig?"

index